联想控股旗下“类金融超市”——正奇金融业务规模达160亿

2017-03-02

来源:东方网

      2016年12月,联想控股旗下的正奇金融爆出引入战略投资的新闻,厦门国贸和信达风联手投资8亿元。入资完成后,4年前设立的正奇金融,估值从25亿快速提升至93亿元,提前两年完成预定的估值目标。 

      2017年1月23日,正奇(北京)资产管理有限公司营业执照获得核准。正奇金融在长三角、珠三角、京津地区、长江经济带这四大经济增长极都实现了战略布点。 

    一家类金融企业,如何在竞争激烈的市场上脱颖而出?相比整个行业企业收入、净利持续下滑的普遍态势,正奇金融的净利润年均增速竟然达到69%,业务规模从25亿增长到160亿(截至2016年10月末)。如此高速而又稳健的增长从何而来? 

    “傻功夫”与高速发展

       ——“2014年2月份开始,只要有点时间,我就会给正奇的所有同事们,推荐业界最新的信息、动态、文章每一篇都加上我的点评,到前天总结是840篇,我亲笔所写的按语是85116个字。这是傻功夫。” 

      这是正奇金融董事长俞能宏口中的“傻功夫”,但正是这种坚持和思考,让正奇金融在经济形势不确定性大增的情况下,反而进入了快车道—— 

      2012年11月,设立安徽正奇融资租赁有限公司; 

      2013年3月,设立安徽志道投资有限公司,涉足夹层投资; 与此同时,主动提出压缩利润率低、风险敞口大的担保业务量,加强风控力度; 

      2014年初,尝试涉足一个阶段性新业务——参与A股上市公司定向增发业务; 

      2014年8月,抢滩深圳前海,设立深圳市诚正小额贷款有限公司; 

      有增有减的一系列举措后,今天的正奇金融“超市”中,已有了融资担保、小贷、典当、融资租赁、股权投资、资本市场业务、资产管理、互联网金融和商业保理共9项业务,为中小企业提供全生命周期的综合金融服务。至此,正奇金融成立之初就提出要做的“类金融超市”业已初具规模。 

      而在正奇金融的母公司联想控股高级副总裁李蓬看来:“正奇金融的战略嗅觉特别好,而且具备很强的创新性。” 

      正奇的独特优势就在于它能提供金融“整体方案”,这是其他投资机构所不具备的。业务品种多元化,关联性和交叉性,长短期结合,股债结合,交叉销售,总之能为客户提供一揽子产品及服务。 

      事实也验证了正奇金融的一系列调整和增减的眼光独到。2014年,巨大的代偿压力下的担保公司处境艰难,但正奇金融得益于早先一步的去担保化,受此影响并不大。相反,新增的融资租赁业务到2016年实现了超亿元的净利润,新增的商业保理和资产管理等业务也取得了很好的收益。 

    “投行思维”开拓思路 

      ——“从事微观经济的同志必须要关注宏观,也就是过去老话讲的,‘低头拉车要抬头看路’就是这个道理。”

      2014年初,俞能宏创造性地提出“投行思维”。一个做传统信贷业务的类金融机构如何在投资领域内立足呢?在俞能宏看来,这恰恰是“正合奇胜”的应有之意。 

      在股权投资方面,正奇金融自有不少独特优势。很多投资项目都是债权业务作为先头部队,掌握了客户经营的深度信息,很有助于穿透表面现象来判断客户是否值得投资,而后再把潜力项目带回公司,与其他部门协同作战,这种做法被他们自己称为“贴地皮”、“接地气”。 

      万朗磁塑是一家冰箱磁性门封生产企业,在为这家公司提供担保、小贷等债权服务之后,对万朗了解得“门儿清”的正奇,开始大胆地为它收购产业链上下游公司应用上“股+债”的整体融资方案。进一步发展壮大后,万朗引进的财务投资人给出了超预计的高估值。而正奇金融早已提前入资,万朗磁塑也拟于今年递交IPO材料。 

      湖南圣湘生物在基因测序和体外核酸诊断等领域具有全球领先性,拥有数十项发明专利,但科学家出身的创始人由美国回来后的创业初期,水土不服。正奇金融先通过融资租赁方式开始合作后,判断这个项目后续潜力巨大,便开始用股权+债权的整体方案进行扶持。一年多过去,圣湘生物的成长性开始显露,不少大牌投资机构愿意以正奇入股价的数倍估值来投资了。 

    如今,投行思维已成为正奇金融业务开展时的重要指引和核心理念。正奇人已经习惯于不仅从信贷业务的角度去考察客户,更以投行业务的角度去深挖客户需求,研究行业趋势、判断成长潜力,提供全方位金融服务。在正奇提出“投行思维”并紧锣密鼓地推行2年以后的2016年,“投贷联动”开始成为中国金融界热议的焦点。 

    “安全比效益更重要”

      ——“一项死账就可能抵消N项净利润,所以安全绝对比效益更重要。” 

    金融类企业里,坏帐率是极其核心的KPI。专业有效的风控能力也正是机构的生命线。而这项能力也正是正奇的一大特点。经过2013年“先打仗后整编”的草创之年后,俞能宏把2014年作为“风险管理年”,逐步在全公司范围树立起了“安全比效益更重要”的风控文化。 

      “公司业务里出现了一个死帐的话,就相应的消除了多少净利润。收益还要交税,还有费用,这个是没有的。一笔坏帐一千万,一千万利润没有了,所以安全比效益更重要,不能盲目的追求ROE(净资产收益率),也不能盲目的追求外延扩张,而是应该收缩防线,加强制度建设,完善风险管控的流程。” 

      正奇在近年的发展中,从风险控制角度出发,压缩了多个高风险业务,加强风控制度建设,完善风险管控流程,花费上千万元上线信息化系统,强化风控技术手段。再加上投行等业务实现业绩正增长,加强风控和管控不良资产,减少业绩负增长,双管齐下,有效保证了业绩的逆市高成长。 

      李蓬对整个联想控股金融板块的发展中风险控制的要求很高,“要对风控特别重视,千万别只是盲目发展,而不重视有质量的发展,因为风险可能是金融行业最要命的东西;而且还得要有跟得上的手段去落实风控。正奇在这方面,首先是俞董事长自己认识到了此事的重要性,他也花了很多工夫,配套跟上了相应的落实手段。” 

    文化的力量 

      ——“联想控股的企业文化是正奇业务持续快速发展的地基。” 

      正奇金融的“守正之道”离不开三大管理杀器:战略管理、全面预算管理、严格的内控审计,俞能宏介绍:“这些其实都来自于对联想控股根文化的认同。”参照联想控股的战略管理制度,正奇每年至少召开两次战略务虚会,在会上,大家表明各自观点和逻辑结构,而后一起讨论,同时允许思想不同的人按照各自思路再坚持一段时间,最终进行结果比较,用“结果导向”来实现全公司声音的统一。 

      2013年,联想控股正式推行全面预算管理。正奇坚持用好这项制度,不仅用它来验证战略思路正确与否,还能根据效果反馈进行相应修正;每季度、每半年,正奇还会加大预算分析深度。在预算执行过程中,通过预算分析会形式,严格把控时间节点,这也是保证正奇每年都能够说到做到的重要机制。 

      李蓬以此次正奇金融引入战略投资的事情为例,“从规划的时间节点的落实上看,正奇的执行力可以说是非常强,每一步都是按照计划节点准确实施,不仅说明了对工作的态度,更直接说明公司在执行方面的能力。

    ” 联想控股的“三军联动” 

      联想控股不断鼓励和促进联想控股成员企业间的交流合作,谓之“三军联动”。正奇充分利用联想控股搭建的三军联动平台,针对不同企业的特点和需求定制金融解决方案,发挥其对控股投资企业金融服务支持作用的同时也为自身获得了优质的客户资源。 

      俞能宏以璞泰来的投资为例,生动的说明了三军联动的优势:璞泰来是君联资本拟投的上海一家锂电池制造企业,2015年实现净利润1.58亿,百分之几十的年增速,成长性很好。但公司很珍惜股权,想要的融资方案是股权融资+债权融资。君联与正奇联系后,正奇的态度非常积极,“这既是联想大家庭的三军联动应有之义,又符合我们的整体方案策略。”最终,君联资本携手正奇金融共同入资璞泰来,正奇同时向相关方提供债权投资。据介绍,2016年该公司实现净利润超3亿,当年6月已经递交了A股IPO材料。 

     “正者,阵地战也,深沟高垒,重在防御;奇者,出奇招也,基于内在制胜的逻辑,去想别人之未曾想,为别人之不可为。”这是俞能宏对于“正”和“奇”的理解。 

    

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